Finansial
suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu,
selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai
pusat laba (profit
center).
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator
(beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda).
Pertimbangan
Umum
Organisasi
fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Suatu organisasi
diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab
baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan
istilah divisionalisasi. Perusahaan membuat unit-unit bisnis karena
mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas
kepada manajer-manajer operasi. Pelimpahan wewenang tersebut berbeda
dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang
yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu
segmen tunggal dalam suatu bisnis.
a.
Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Keputusan
manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam
pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai
pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue
trade-off).
Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan
aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang
harus dipenuhi.
1. Manajer
harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
2. Harus
ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang
dibuat oleh manajer.
Langkah
utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
b.
Kelaziman Suatu Pusat Laba
Perusahaan
besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas
tanggung jawab laba pada tingkaf unit bisnis.
Sistem-sistem
pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari
20 tahun. Perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem
tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk
mengimplementasikan strategi. Pada saat yang sama,
perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan yang
ada, dan banyak di antaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard
dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.
c.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan
unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai
berikut :
• Kualitas
keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
• Kecepatan
dan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak
perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dan kantor pusat.
•
Manajemen kantor pusat bebas
dari pengambilan keputusan harian
sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
• Manajer
karena tunduk pada hanya sedikit batasan dan korporat, lebih bebas
untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
• Karena
pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat
laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area
fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan
untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
• Kesadaran
laba (profit consciousness)
dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (Seorang
manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya,
cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat
meningkatkan penjualan, sama halnya seperti manajer yang bertanggung
jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan
meningkatkan laba).
• Pusat
laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top
management) mengenai profitabilitas
dan komponen-komponen individual perusahaan.
• Karena
keluaran (output)
yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja
kompetitifnya.
d.
Kesulitan dengan Pusat Laba
Pusat-pusat
laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan:
• Pengambilan
keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya
pengendalian.
• Jika
manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih
baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas
keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
• Perselisihan
dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common
cost)
yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan
secara bersama-sama oleh dua atau Iebih unit bisnis.
• Unit-unit
organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan
saling berkompetisi
satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini,
seorang manajer dapät saja gagal untuk memberikan potensi penjualan
ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun
pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dan sudut pandang
seluruh perusahaan, jika digunakan di unit lain; atau membuat
keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak
diinginkafl bagi unit lain.
• Divisionalisaai
dapat mengakibatkan biaya
tambahan
karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang
dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat
laba.
• Para
manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk
mengembangkan kompensi manajemen umum.
• Mungkin
ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas
jangka pendek
dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin
melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai
melaksanakan penelitian dan pengembangan, programprogram pelatihan,
ataupun perawatan. Kecendungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi
pergantian manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti
ini, para manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa
tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas
sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.
• Tidak
ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit
Bisnis Sebagai Pusat Laba
Semua
unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggungiawab atas unit tersebut memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer
tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan
dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab
atas “laba bersih”.
a.
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
-
Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah
satu masalah utama tenjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan
pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis
keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus
dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan
berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan
perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau
memproduksi barang atau jasa).
- Batasan
dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan
yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga
bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang
diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis
sentralisasi.
Perusahaan-perusahaafl
mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan
keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan
diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan.
Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit unit yang baru
diakuisisi dan perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan
sistem yang berbeda.
Pusat
Laba Lainnya
a.
Unit-unit Fungsional
Perusahaan
multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen.
Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat
satu atau lebih unit fungsional : misalnya aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa—sebagai pusat laba. Tidak ada
prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu
yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan
pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya
pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan
oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
-
Pemasaran
Aktivitas
pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dan produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang
relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan /
pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer
pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke
pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual
dan produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar
memisahkan kinerja biaya pemasaran dan kinerja biaya manufaktur, di
mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di
luar kendali manajer pemasaran.
- Manufaktur
Aktivitas
manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead.
Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut
tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh
aspek dan pekerjaannya. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas
organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya
pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk
dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
-
Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan
sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan
divisi pelayanan perusahaan atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis
itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang
diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang
mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
b.
Organisasi Lainnya
Suatu
perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran
produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat
laba secara alamiah.
Mengukur
Profitabilitas
Terdapat
dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi
suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan
secara keseluruhan.
- pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki focus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuian ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating) dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer.
- ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Maksud
dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain Sebagai contoh,
laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan
bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik tetapi
laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut
kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi
persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan diwilayah tersebut.
Jenis-jenis
Ukuran Kinerja
Kinerja
ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu,
pendapatan yang tersisa setelah séluruh biaya, termasuk porsi yang
pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba).
(1)
Margin Kontribusi
Margin
kontribusi (contribution
margin)
menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel.
Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed
expense)
berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontnibusi.
Permasalahan dari argumen tersebut adalah bahwa alasannya tidak
tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap
dapat dikendalikan oleh para manajer.
(2) LabaLangsung
Laba
langsung (direct
profit)
mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba,
baik yang dikéluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat
laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali
manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang
terjadi dikantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak
memasukkan unsur manfaat thotivasi dan biaya-biaya kantor pusat.
(3) Laba
yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran
kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Dapat dikendalikan adalah
pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada
tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-layanan teknologi
informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran,
maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang
dipengaruhi
oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama dari ukuran ini
adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat
yang tidak dapat dikendalikan maka ukuran ini tidak dapat langsung
dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi
dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di
industri yang sama
(4) Laba
sebelum Pajak
Dalam
ukuran, ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat
laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti
bagian keuangan akuntansi dan bagian sumber daya manusia tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba maka manajer tersebut sebaiknya
tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit
untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar
mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
(5)
Laba Bersih
Perusahaan
mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net
income)
yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang
menentang penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali
merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak dalam kasus
mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak
penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak
penghasilan dibuat di kantor pusat maka tidaklah tepat jika para
manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari
keputusan-keputusan tersebut
Pendapatan
Memilih
metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah
pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat ketika pesanan dikirim
ataukah ketika uang kas diterima. Banyak perusahaan yang tidak
memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan
umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung
jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang
sangat sulit dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari
bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk pusat laba tempat mereka
bekerja melainkan juga untuk kebaikan selurub perusahaan. Perusahaan
Iainnya mencoba menyelesaikan masalah tanggung jawab penjualan umum
dengan memberikan nilai pada unit bisnis yang melayani pesanan atas
produk yang dihasilkan oleh unit lain dengan cara memberikan imbalan
seperti komisi untuk pialang atau suatu fee.
Pertimbangan
Manajemen
Mengukur
kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagam akibat dari
kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan
pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya
mernpertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya
sering kali tampak nyata: Para
manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka
kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh
terhadap pos tersebut.
Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh
biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat
mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka
mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan
pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dielimmnasi seperti
fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.
Rangkuman
Pusat
laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan
beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat laba, suatu
perusahaan mendelegasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan ke
tingkat lebih rendah yang memiliki informasi yang relevan dalam
membuat trade-off pengeluaran/ pendapatan. Tindakan ini dapat
meningkatkan kecepatan dalam pengambilan keputusan, kualitas
keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk
profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang lebih luas atas
kinerja manajemen yang merupakan beberapa di antara
keunggulan-keunggulan yang ada. Batasan pada otonomi pusat laba
mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain dan oleh manajemen
korporat. Batasan ini harus secara eksplisit disadari dalam aktivitas
operasi pusat laba. Dalam kondisi tertentu, penilaian tetap harus
dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada, meskipun fungsi
produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri.
Mengukur laba
dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan
bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan
pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal
pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya variabel
yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang
dialokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian
yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus
dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan
yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan perilaku.
Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer
pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan
jika tidak secara penuh.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar